Définition du désengagement par Thomas Labregère

Définition du désengagement par Thomas Labregère

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Thomas Labregère, @ThomasLabregère

A partir du rapport de Hubert Landier intitulé Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise et de réflexions personnelles, Thomas Labregère redéfinit ce qu’est le désengagement du salarié.

Il décrit un salarié brimé et déresponsabilisé, qui de fait se décourage et s’implique beaucoup moins dans ses missions. Ce dernier ne s’épanouit pas ou plus dans son travail et cela a des répercussions à la fois sur l’individu, mais aussi sur les performances de l’entreprise.

Pourquoi un tel désengagement ? De la place du collaborateur dans son équipe ou sa société aux transformations de l’entreprise, Thomas propose un état des lieux des causes du découragement et de la frustration que peut connaître le salarié.

Pour approfondir la question, nous vous invitons à lire l’article Le retour du désengagement, publié sur RH info par Thomas Labregère.

La fonction RH de demain

La fonction RH de demain selon Sylvie François, DRH du Groupe La Poste

Photo de Sylvie François

Sylvie François, directrice des ressources humaines et des relations sociales du Groupe La Poste, source Les Echos

Interviewée par Marie-Sophie Ramspacher pour Les Echos, Sylvie François, directrice des ressources humaines et des relations sociales du Groupe La Poste, s’exprime sur l’avenir de la fonction RH.

Entre les enjeux de la dématérialisation et les problématiques de mondialisation, Sylvie imagine les perspectives pour les RH en termes de recrutement, de temps de travail ou encore de relation avec le salarié. Elle dessine alors le portrait d’un DRH « stratège » dont l’enjeu principal sera « d’engager dans une dynamique commune l’ensemble des salariés ».

Retrouvez toutes les réponses de Sylvie François dans l’article En 2050, la fonction RH développera son intelligence sociale, publié dans les Les Echos.

 

 

Le web social en entreprise : le regard d’Isabelle Cheyroux sur une digitalisation en marche

Photo d'Isabelle Cheyroux

Isabelle CHEYROUX, responsable SIRH chez Bouygues Immobilier

Selon les études 2015 des équipes Lecko, 80 % des sociétés du CAC40 sont équipées d’un réseau social numérique d’entreprise (RSNE). Aussi, ces outils digitaux ont incontestablement envahi le monde de l’entreprise et ses modes de fonctionnement.

Pour décrire ces évolutions numériques, Isabelle CHEYROUX, responsable SIRH chez Bouygues Immobilier, n’hésite pas à parler dans son mémoire ESSEC, Les RSNE enjeux pour les DRH ?, de « révolutions » : celles de nos habitudes de travail. Le web social est devenu un enjeu incontournable pour les sociétés, notamment pour la fonction RH.

Dans son mémoire, Isabelle observe et analyse l’impact grandissant des RSNE au sein des entreprises. Si les fonctionnalités recherchées sont souvent les mêmes, il est pourtant impossible de transposer directement un réseau social externe comme Facebook ou Twitter dans la sphère professionnelle. En effet, les usages, les perceptions et surtout les objectifs des réseaux sociaux numériques sont radicalement différents en interne.

Cependant, si l’outil a besoin de s’adapter, il est loin d’être le seul. L’utilisation de plateformes sociales implique une évolution en profondeur de la culture d’entreprise. En effet, on ne peut voir les bienfaits du web social dans la sphère professionnelle sans laisser place à l’autonomie et à la liberté d’expression. Ainsi, l’usage d’outils digitaux et notamment de réseaux sociaux d’entreprise s’avère être une problématique RH à bien des égards : équilibre entre vie privée et vie professionnelle, coopération au sein des équipes, valorisation des compétences, pratiques managériales, impacts sur l’engagement, reconnaissance, etc.

Mais au delà des défis et des multiples opportunités que les réseaux sociaux numériques d’entreprises représentent pour la fonction RH, ces outils sont décrits par Isabelle comme de formidables accélérateurs de la digitalisation. Et comme elle le souligne dans son mémoire, cette « digitalisation est en marche et mieux vaut la piloter que la subir ».

Pour ceux qui souhaitent approfondir la question, Isabelle partage avec nous un extrait de son mémoire.

Les impacts de la digitalisation sur l’efficacité du dialogue social

Vincent BERTHELOT - RATP

Vincent BERTHELOT

La transformation de l’entreprise, l’émergence de nouvelles façons de travailler, de manager ne sont pas sans avoir d’impacts sur les relations sociales.

Celles-ci sont placées sous la logique du lien de subordination et place les organisations syndicales comme responsable de la défense du salarié. Nous sommes dans une conception de dépendance, d’autorité et de collectif a l’exact opposé des principes d’un réseau social et d’une entreprise libérée.

Nous mesurons là encore le fossé entre la réalité du travail dans les entreprises qui apprennent au jour le jour les usages du numérique et les textes réglementaires qui s’appuient sur la réalité d’une entreprise d’il y a au mieux 15 ou 20 ans.

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« Travailler autrement avec le Réseau Social d’Entreprise » wooby Network

Sarah ALEZRAH,
Responsable médias et digital interne
Direction de la Communication interne de Bouygues Telecom

Sarah ALEZRAH« Travailler autrement avec le Réseau Social d’Entreprise »


Travailler autrement avec le RSE – Sarah… par  

Le mail, apparu dans les années 90, reste le principal outil de collaboration au sein des entreprises.
Omniscient et omnipotent, il est aussi très polluant car on l’utilise à tort et à travers…

Or depuis l’apparition des réseaux sociaux d’entreprise, émergent de nouvelles façons d’échanger et de travailler bien plus efficaces que le sacro-saint mail, notamment pour la gestion de projets.

Travailler autrement avec le RSEPour visualiser les slides de la présentation, cliquez ici

 

L’innovation en réseau : mythe ou réalité ?

Selon une première définition du dictionnaire Larousse, «L’innovation est un processus allant de l’idée jusqu’au marché en passant par des étapes clés.» Cette définition semble laisser peu de place à la créativité. On recherche alors les synonymes de l’innovation et l’on trouve le changement, la création, la révolution…

Ziryeb MAROUF

Pourtant, c’est dans les dimensions connectives  et collectives que réside la possibilité pour l’innovateur de mutualiser ses idées afin de produire de la valeur. Grâce aux opportunités offertes par le digital, on peut aujourd’hui activer cette dimension connective et tendre vers cette innovation de rupture si convoitée dans les organisations modernes.

Mutualiser les idées pour que l’intelligence collective dépasse l’intelligence de chacun.

Une seconde définition de l’innovation, toujours selon le Larousse, est « l’influence qui remet en cause les normes établies pour en proposer des nouvelles ». Le contraire de cette approche sont le conservatisme, la routine, la tradition. Innover c’est donc s’opposer à des règles établies.

Le défi de cette double lecture de l’innovation, est celui de l’organisation en réseau. Une organisation qui ne peut vivre qu’avec un management qui favorise la créativité de tous les collaborateurs. Favoriser la créativité c’est poser la problématique du droit à l’erreur en entreprise. C’est finalement affirmer que chacun peut innover avec et pour le collectif, exprimer ses idées et ses envies dans une organisation qui écoute, comprend et met en place un management adapté.

Tous ces éléments de réflexion mènent vers une intuition : celle que la technologie ne constitue pas l’essentiel de l’innovation. Bien au contraire, l’innovation est d’abord comportementale et culturelle.

Ziryeb MAROUF, Président de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise.

Transformation digitale et Philosophie

Des élites mal armées et mal préparées aux enjeux de la digitalisation

La question de la digitalisation dans les entreprises peut être abordée à trois niveaux différents, tous devant être traités : au niveau micro-économique (qui concerne tous les collaborateurs) ; au niveau macro-économique (qui concerne plutôt le management et surtout le top management) ; au niveau géostratégique (qui concerne le conseil d’administration).

Bernard Stiegler

Problème : en général, les administrateurs et les cadres dirigeants des grands Groupes ne maîtrisent pas mieux la question de la digitalisation et ses enjeux que leurs équipes. Cet état de fait a ceci de particulier d’être tout à fait nouveau : jusqu’alors, les élites, dans les entreprises, étaient mieux formés que leurs équipes. Ce n’est pas le cas avec le numérique et la digitalisation. Ce fait, stupéfiant, crée un grand malaise aux trois niveaux qui viennent d’être cités. Ce malaise est à mettre en relation directe avec la vitesse de déploiement de la digitalisation.

Cette question se pose plus en Europe qu’ailleurs, pour une raison simple : aujourd’hui, les firmes américaines donnent le « la » de ce déploiement, certes dans les entreprises, mais aussi dans la société. L’Europe « court » derrière les Etats-Unis, sans réelle chance de succès. De fait, dans les entreprises européennes, chacun s’essouffle et a l’impression de courir pour rien.

Quelle « expérience salarié » demain ?

Ludovic Guilcher, directeur des ressources humaines adjoint du Groupe Orange, considère que sensibiliser, former et équiper représentent une nécessité.

Ludovic Guilcher

Les collaborateurs d’Orange n’ont pas le même niveau de maîtrise des outils numériques. Or sans maîtrise des outils digitaux, il ne peut pas y avoir de révolution digitale.

L’objectif de l’entreprise est bien de faire en sorte que la révolution digitale concerne effectivement tous les collaborateurs de l’entreprise : la formation, la sensibilisation et l’équipement des collaborateurs en outils digitaux se sont révélés indispensables.

D’aucuns ont constaté une certaine forme d’addiction aux outils digitaux. Si les individus se plaignent parfois de recevoir trop de mails, ils ne se rendent pas compte qu’ils en envoient beaucoup… La maturité des individus face aux outils digitaux n’est pas parfaite.

Paradoxalement, cette immaturité est plus importante dans la vie professionnelle que dans la vie privée : la quasi-totalité des contacts professionnels se font via le digital, les individus ne se demandent plus s’ils peuvent faire autrement… comme se rencontrer en face-à- face. Cette logique nuit clairement à l’efficacité de l’entreprise, voire à la santé des individus.

Il fallait donc agir, en initiant une démarche commune pour l’ensemble du Groupe, de telle sorte que celui-ci et ses collaborateurs entrent facilement dans la révolution digitale.

BNP Paribas Digital Working

Digital Working, la digitalisation de l’entreprise abordée autrement.

Selon Xavier TERRASSE, Directeur du programme
Digital Working Groupe BNP Paribas, la digitalisation de l’entreprise doit etre abordée autrement.

Xavier TERRASSE

Jusqu’à peu, en tous les cas pendant longtemps, la digitalisation a principalement, voire totalement concerné le client, le consommateur. Or, chez BNP Paribas, chacun est aujourd’hui convaincu que la survie de l’entreprise passera autant par la digitalisation interne que par la digitalisation externe. Pour ce faire, la banque a lancé le programme intitulé Digital Working dans le cadre du projet global Simple & Efficient. Lancé en 2013, pour une durée de deux ans, Simple & Efficient est à la fois un programme de simplification et d’augmentation de l’efficacité. Le Groupe a fait le choix de confier ce projet à la DRH, étant convaincu que c’est là que se jouera la question de l’adoption de la digitalisation dans le fonctionnement de l’entreprise. Fait notable, ce projet n’est assorti d’aucun ROI.

Réflexions à propos de la transformation digitale des organisations – Eric Juin Bouygues Construction

Eric JUIN – BIM & Digital Innovation Pathfinder – Bouygues Construction

Plénière – Club Anvie « Digitalisation et Organisation » le 3 février 2015

Reflexions

Un exemple, une équation, un constat

Prenons l’exemple de deux collaborateurs : Chloé, contrôleuse financière, qui utilise Excel tous les jours et maîtrise parfaitement ce logiciel ; Thomas, ingénieur d’études, qui utilise quant à lui Revit, puissant outil de gestion utilisé dans le domaine de l’architecture et de la construction. Ces deux collaborateurs ont appris à utiliser ces outils sur le terrain, au contact de leurs collègues. Ils n’ont pas été formés à l’utilisation de ces outils pendant leurs études… ni même dans leur entreprise. Leur apprentissage a pris place « sur le tas ».

Eric JUIN

Ces deux collaborateurs sont pourtant les véritables acteurs de la transformation digitale de l’entreprise. Ce rapide exemple amène à l’équation suivante :

OO+NT= eOO

(old organization + nouvelles technologies = e-old organization).

Envisager la transformation digitale de l’entreprise sous cet angle se révélera très vraisemblablement contre-productif. Une « vieille » organisation, « rajeunie » par les technologies risque, tout simplement, de présenter un coût de fonctionnement plus élevé.